Études conversationnelles : un regard essentiel sur les marques et leurs consommateurs


19 avril 2017
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Terminé les réflexions segmentées, aujourd’hui le planning strat a besoin des spécialistes des études et inversement. 

Diouldé Chartier-Beffa, fondatrice de Dcap Research et Cécile Badouard, directrice du planning stratégique de Grenade & Sparks se livrent à un ping-pong efficace et constructif. Elles prouvent, ensemble, qu’il est possible d’allier l’objectivité d’une étude et le parti-pris intuitif du planner. 

 

Hier, les professionnels des études vilipendaient les qualis forcément biaisés des planners des agences de communication. Aujourd’hui, ils intègrent cette brique dans leur proposition de service. Et demain ? Et si la question était d’abord, et avant tout, celle de la bonne distance à trouver pour que la partie de ping-pong entre études et planning stratégique fonctionne efficacement, en respectant le domaine de l’autre. C’est la conviction que partagent Diouldé Chartier-Beffa (DCap Research) et Cécile Badouard (agence Grenade & Sparks).

MRNews : La complémentarité entre études marketing et planning stratégique semble aller de soi. Mais est-elle si facile à mettre en oeuvre ?

Diouldé Chartier-Beffa(DCap Research) : Non car elle pose une vraie difficulté conceptuelle : comment parvenir à concilier l’objectivité des études et le parti-pris du planning stratégique ? Pendant longtemps, les spécialistes des études avaient tendance à moquer les qualis bourrés de biais que réalisaient les agences de communication. Aujourd’hui ce sont les mêmes gens d’études qui, soucieux de remonter la chaine de valeur, en viennent à intégrer le planning stratégique dans leur proposition de service aux annonceurs. Mais le problème reste entier !

Cécile Badouard (Grenade & Sparks) : Les planners ont un regard assez ambivalent vis-à-vis des études. Ils en ont besoin, ne serait-ce que pour crédibiliser leurs propositions auprès des marques. Mais ils les perçoivent souvent comme étant une sorte de bouclier que les annonceurs utilisent pour ne pas prendre de décisions. Le dialogue avec les gens d’études étant difficiles, ils sont donc tentés de faire leurs propres études – ce qui est très simple aujourd’hui – avec le risque que soulève Diouldé, celui du biais…

Les planners stratégiques ne respectent pas facilement l’exigence d’objectivité propre aux études… Mais, de l’autre côté, les gens d’études ne sont pas à l’aise pour défendre des partis-pris….

DCB : Oui. Qu’on le veuille ou non, cela reste un exercice contre nature pour les deux parties… On peut ajouter à cela une limite importante : celle de la classique déperdition de valeur dans la chaîne menant de la connaissance à l’action. Combien de fois les gens d’études s’arrachent les cheveux en s’indignant de la pauvreté des messages retenus par les équipes marketing et des agences de communication ! Cette déperdition est bien sûr extrêmement dommageable pour les marques.

Quelles sont donc les conditions qui vous paraissent importantes à respecter pour que le mariage se passe bien ?

DCB : De mon point de vue, il est nécessaire de s’en tenir à une règle de précaution. Un minimum de distance est indispensable. Il faut qu’il y ait deux entités distinctes, qui connaissent et respectent le travail de l’autre. Il s’agit de laisser au planner la liberté de ses intuitions tout en l’amenant à les appuyer sur du solide, sur le réel. Et il faut un échange, une itération.

CB : C’est ce que je retiens en effet de nos premières expériences de collaboration. Cet échange, ce « ping-pong » est extrêmement précieux. Et il n’y a pas d’intuition digne de ce nom sans un vrai espace de liberté. Je crois néanmoins à l’importance d’une question : celle du bon « outillage ». De fait, nous avons trouvé avec l’approche développée par DCap Research (Net-Conversations®) un outil qui s’intègre assez idéalement dans notre démarche de travail.

Quels sont les avantages spécifiques de cet outil ?

DCB : Peut-être dois-je rappeler en deux mots son principe ? Il consiste à aller chercher sur le web ce que les gens s’échangent spontanément entre eux sur un sujet donné, le plus souvent pour exposer leurs problèmes ou partager des pistes de solution. Ces conversations sont nos matériaux de base, la finalité pour nous consistant à identifier et même à quantifier les besoins non résolus des gens — ou dit autrement des axes d’insights — mais aussi à saisir quels sont les leviers de conviction les plus efficaces.

CB : Dans la démarche qui est la nôtre, un des immenses avantages de cet outil est de nous aider à partir non pas du vécu des marques, mais de celui des gens. On sort du cadre enfermant de la vision de la marque, pour s’intéresser à ce que les gens ont vraiment dans la tête. Pour eux, les marques sont secondaires. Ce qui prime, ce sont leurs soucis, leurs préoccupations et la façon dont ils vont pouvoir trouver des solutions. Il s’agit donc d’une véritable « insight machine » pour nous. C’est ce que nous avons pu vivre ensemble sur plusieurs cas client, comme celui de Technal par exemple.

Selon quel cheminement engagez-vous ce type de recherche ?

CB : Intégrer cet outil — et le processus sous-jacent à celui-ci — nous aide à convaincre nos clients que nous allons bien répondre à leurs besoins. Cela accrédite l’idée que notre démarche créative va s’appuyer sur une écoute parfaitement rigoureuse des consommateurs. C’est pour eux l’assurance d’une vraie démarche « customer-centric » pour reprendre l’expression consacrée. Et pour le dire simplement, cela nous aide à faire la différence par rapport à nos concurrents, et de gagner des compétitions !

Les annonceurs ne partent pas de rien dans la connaissance de leurs clients. Qu’est-ce qui « justifie » de réaliser une étude de plus ?

DCB : Une des limites assez classiques des études faites par les marques est de se focaliser à outrance sur une logique de tests, qui est au fond assez enfermante. Avec notre approche, elles revisitent l’intérêt de se lancer dans des exploratoires de marché, dans des démarches où l’on cherche à connaître ce qu’on ne sait pas déjà. Bien sûr, il y a un paradoxe. Les équipes études ont souvent bien du mal à trouver les lignes budgétaires pour déclencher ce type de recherche fondamentale. Ce n’est que lorsque la marque est engagée dans un chantier de réflexion sur sa stratégie — et se sent éventuellement un peu perdue — qu’elle prend conscience de l’intérêt de ces démarches.

CB : Il me semble que, pour les marques, il y a un frein à la réalisation de grosses études exploratoires. Au fond, elles se demandent ce qu’elles vont bien pouvoir en tirer pour action. Mais si l’agence est à l’initiative de cette étude, cela peut changer les choses. Cela leur donne des garanties sur l’utilisation qui en sera faite.

C’est la garantie d’aboutir à de vrais insights ?

DCB : Absolument ! Cela met le doigt sur une des ambiguïtés de ce terme d’insight, vers lequel les études ont beaucoup dérivé ces dernières années. Recueillir des « matériaux à insight » est une chose. C’est la fonction des études que de le faire. Mais pour produire de véritables insights, il faut cette part de liberté dont parle Cécile. Cela suppose d’effectuer un saut créatif, ce qui relève du planning stratégique ou plus largement du travail de l’agence de communication.

Mais c’est fondamentalement à cela que servent les études, à recueillir des matériaux à insights solides…

CB : Oui. Soit pour identifier les insights centraux les plus puissants sur un marché. Ou bien encore pour générer des typologies de consommateurs pertinentes, qui sortent des caricatures fondées sur les données purement socio-démographiques et mettent en avant des problématiques bien différenciées. Pour ce type d’éclairages, nous travaillons ensemble à la formalisation de persona, avec pour chacun d’eux un insight dominant spécifique, ce qui permet à la marque de définir des offres ou des discours qui fassent réellement sens là encore du point de vue du marché, sans imposer ses a-priori.

Si l’on se projette un peu dans le temps, d’ici à une dizaine d’années par exemple, comment voyez-vous évoluer ce « mariage » entre études et planning stratégique ?

CB : La complexité croissante des problématiques des annonceurs me semble être une donnée de contexte essentielle. Le travail du planner consiste encore et toujours à proposer les meilleures stratégies de communication possible, les meilleurs messages, en partant des insights les plus puissants. Mais la marque doit aujourd’hui s’exprimer sur plusieurs dizaines de supports. Cela amène le planning à devoir dépasser son rôle premier, en s’intéressant à la question du « comment ». Il se retrouve ainsi dans la position du chef d’orchestre, en devoir de « protéger » l’annonceur du risque associé à cette fragmentation. De ce fait-là, le planning stratégique a plus que jamais besoin des études qui lui donnent une vision claire des consommateurs et de leur vécu.

DCB : Il y a toujours cette question de la distance entre la compréhension et la création. Au fond, je crois assez peu à la pertinence d’une intégration du planning stratégique au sein des instituts d’études. Dans cette situation-là, le planning serait naturellement tenté à pousser les clients à acheter les études produites par l’institut. Je pense que cette image de la partie de ping-pong que nous évoquions précédemment est très juste. Si l’on est trop près l’un de l’autre, l’échange ne se fait pas vraiment, comme si la balle restait collée dans les raquettes. Et si l’on est trop éloigné, la balle fuse vite en dehors des limites de la table. Pour que la partie soit fructueuse, il faut donc trouver la juste distance !

Interview de Thierry Semblat pour Market research News.

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